În urmă cu doi ani, pe când parcurgeam cursurile unui program de master, am primit invitaţia să susţin o serie de prezentări asociate domeniului în care lucram zi de zi pentru studenţii unui alt program de master în Managementul Resurselor Umane organizat de Facultatea de Sociologie din Universitatea Bucureşti. Expertiza mea profesională se construise în jurul ocupaţiei de Human Resources Executive (făceam parte din structura de conducere a unei organizaţii şi răspundeam de modul în care se realiza gestiunea resurselor umane). Pentru practicieni există întotdeauna tentaţia de a trece de partea cealaltă a baricadei, de a cerceta, a contrazice sau confirma teorii şi concepte care, altfel, le fundamentează activitatea de zi cu zi. Am acceptat încercarea, considerând că răspunde unor nevoi pe care le aveam. Nu facem cu toţii acelaşi lucru? Mi-am dorit să interacţionez mai mult cu cei care îşi asumaseră deja sau urma să-şi asume posturi importante în departamentele de resurse umane din organizaţiile româneşti. Aveam nevoie de un spaţiu în care să discut principalele teorii generalizate la nivel mondial, aplicabilitatea lor în spaţiul românesc, exemplele şi studiile de caz acumulate.Principalul factor motivator a fost însă nevoia de înţelege cât de mic sau de mare este decalajul în modul de gestionare a resurselor umane între România şi alte ţări, bazându-mă, pentru spaţiul internaţional doar pe informaţii publice şi studii academice. Perioada dedicată deja acestui proiect nu mi-a oferit suficientă informaţie ca să îmi argumentez posibilele răspunsuri la întrebările pe care le aveam. Mi-a oferit însă un cadru academic de bună calitate (nu voi polemiza aici asupra calităţilor diferite între spaţiile universitare din România) şi interacţiuni consistente cu mulţi dintre studenţii înscrişi în acest program.
În idealismul tinereţii – manifestare altfel comună majorităţii persoanelor – am acuzat statul, prin instituţiile sale, de nenumărate slăbiciuni de administrare a problemelor cetăţenilor şi a potenţialului acestora. Am acuzat şcoala românească că este incapabilă să formuleze o misiune şi un set de obiective, concrete şi uşor de monitorizat şi cuantificat. Am acuzat apoi liderii, şefii diferitelor organizaţii, de lipsă de interes pentru dezvoltarea angajaţilor şi lipsă de înţelegere a importanţei oamenilor, în termeni de resurse în primul rând. Ulterior, exerciţiile vieţii de zi cu zi au potolit din acuze şi au început să schiţeze explicaţii.
România – o ţară pentru câştigători?
Într-o discuţie recentă cu un investitor francez am analizat cazul unui cuplu de români care au ales să lucreze în Franţa, pentru un venit pe care acum şi l-ar putea permite şi în România, dar nu mai iau nici un moment în considerare revenirea în ţară, mai ales după ce au reuşit anul acesta şi integrarea în şcoală a fiului lor. Francezul a poziţionat discuţia în perspectiva difi cultăţii de „a reuşi” în România. Pentru el era vorba despre un cuplu de tineri care nu se mai aflau la douăzeci de ani, care aveau o sumă de aşteptări în termeni de confort şi siguranţă a zilei de mâine, cu o educaţie medie sau chiar sub medie, care voiau altceva pentru următoarea generaţie, cea a fiului lor. Şansele lor de a reuşi în România o schimbare de mediu social măcar pentru fiul lor erau minime. Au ales să fie nişte cetăţeni modeşti şi anonimi într-o ţară în care nivelul de trai al vecinului lor nu le creează frustrări. Vecinul lor nu a fost coleg de şcoală cu ei, nu a făcut aceleaşi zece clase ca ei (şi nici măcar nu îi interesează), dar îşi schimbă maşina la trei ani, face cumpărături la aceleaşi magazine ca şi ei, se bucură de perioadele de reduceri din magazine. Spre deosebire de colegul Marin care şi-a renovat casa, are două maşini noi în faţa ei şi băiatul are meditatori la trei limbi străine. Spre final am căzut de acord că opţiunea lor este personală, la fel ca şi opţiunea de a-ţi asuma un proces de dezvoltare personală continuu şi perseverent.
Dezvoltarea, o opţiune personală care nu ţine cont de spaţiul fizic
Unii dintre studenţii mei termină anul acesta programul de master. Trebuie să-şi finalizeze disertaţia. Descopăr, atunci când fac trimiteri la marii autori, că ei nu pot să enunţe teoria de bază, căci, de cele mai multe ori, nu ştiu ce resurse le stau la dispoziţie în biblioteci, pentru simplul fapt că nu au fost pe acolo. Drept pentru care revin la fundamente, la opţiunile personale, explicându-le că un program de felul celui la care s-au înscris este un program de cercetare, un program în care ei îşi testează limitele de înţelegere, de cuprindere, de asimilare şi integrare a ceea ce învaţă. Pentru că oricât de dedicat şi de motivat este un profesor pentru „a dărui” în întâlnirea cu studenţii, el nu poate citi şi nu poate gândi, în sensul de reflecţie şi conceptualizare, în locul lor.
Nevoia de a învăţa poate fi considerată primordială. Mulţi dintre noi călătorim multă vreme, fizic sau mental, din dorinţa de a ne găsi maeştri, mentori, antrenori care să vegheze la procesele de transformare prin care trecem. Uneori ne facem un scop în sine din a găsi persoana de la care să învăţăm, cineva care are dreptate tot timpul, care este unanim recunoscut ca un profesionist în domeniul respectiv, cineva în care să credem în fi ecare moment. Şi optăm să trăim viaţa şi cariera lui. Sigur ca, dacă e cu adevărat un maestru, la un moment dat ne va spune că trebuie să plecăm, dar atunci va fi vorba despre alegerile lui, nu despre ale noastre. Se pare că este mult mai comod să optăm pentru atitudinea de a fi învăţaţi decât pentru atitudinea de a învăţa. Personal consider că drumurile importante le facem de unii singuri. Foarte important, opţiunea de a fi un profesionist, un „talent” în ceea ce faci, ţine de atitudinea ta faţă de tine şi de abilităţile pe care le ai.
Gestiunea de oameni, nu de resurse – o problemă de atitudine
Să presupunem că oamenii fac cele mai bune opţiuni şi devin o oportunitate de dezvoltare nu doar pentru ei ci şi pentru organizaţia în care eu coordonez activitatea de resurse umane (eu sau unul dintre studenţii mei). Una dintre temele la care revin cu bucurie în cursurile mele, pentru că e un spaţiu deschis provocărilor, este rolul emoţiilor şi sentimentelor în managementul resurselor umane. Cred în importanţa momentului aceluia în care procedurile, regulamentele şi standardele sunt depăşite, înlocuite sau modificate în structura lor de deciziile majore („deciziile strategice” – ar spune cei din spaţiul academic, „momentele de viziune” – ar spune antreprenorii). Iar acele momente sunt create de oameni cu emoţii puternice, nu de unele dintre resursele organizaţiei, care întâmplător fac parte din categoria de resurse umane. Şi mai cred că emoţiile de te pot ghida în alegerile pe care le faci în procesele de recrutare şi selecţie, putând să faci adesea diferenţa între un „mercenar” (o resursă umană valoroasă profesional) şi cineva dăruit pentru ceea ce urmează să facă (un „talent”).
De ce am făcut această distincţie între oameni şi resurse umane? Pentru că ceea ce a fost până acum un proces de dezvoltare liniară – zeci de ani de teorii care au generat progres în modul de administrare a proceselor de personal – a devenit acum un proces de dezvoltare bidimensională: managerii de resurse umane ar trebui să opteze între a fi furnizori de servicii de personal sau fi lozofi ai concepţiei corporatiste prezente şi viitoare.
Rolul managerilor de oameni creşte pe măsură ce bătălia pentru resurse (energetice, de materii prime) este înlocuită de bătălia pentru talente. Iar angajarea de talente s-a dovedit insuficientă pentru succes (este recunoscut cazul gigantului american Enron, care ajunsese la un moment dat la angajarea a aproximativ 250 de absolvenţi de top ai programele de MBA). Organizaţiile, fie ele din spaţiul public sau din spaţiul privat, au încă dificultăţi în a defini ceea ce înseamnă talentul, în a acorda această definiţie cu tipul de talente de care au ele nevoie. Devine cu atât mai dificil să gestionezi aceste talente, mai ales că nevoia de morală şi de coduri etice extrem de puternice şi extrem de ferm aplicate este tot mai des resimţită.
Dacă admitem că România poate fi considerată o ţară în care doar câştigătorii se simt bine trebuie să admitem că aceşti câştigători sunt o miză importantă pentru orice piaţă de muncă din lume. Sigur că decizia între a rămâne sau a pleca este personală, dar dezvoltarea noastră depinde acum şi de competitivitatea managerilor de resurse umane de a juca pe piaţa de talente, de la egal la egal cu adversarii lor mai instruiţi, mai dedicaţi şi mai performanţi. Mai mult, responsabilitatea lor concurează şi completează responsabilitatea actorilor guvernamentali în politicile de atragere şi retenţie a tinerilor valoroşi, care înseamnă, mai înainte de orice, valoare adăugată mare în procesele de muncă, în procesele de inovare.
Perioada acestor ani poate însemna cea mai bună perioadă a departamentelor de resurse umane din România, pentru că modul în care vor şti să gestioneze talentele, de la recrutare şi până la performanţă, va contribui decisiv la performanţele de piaţă ale organizaţiilor şi, inclusiv, la performanţele şi dezvoltarea societăţii în care activează. ▄
|
